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Le budget de trésorerie : définition ,objectifs et calcul

Le budget de trésorerie est un état prévisionnel des flux de trésorerie (encaissements, décaissements). Il permet de vérifier la cohérence du système budgétaire de l’entreprise avant l’établissement du budget général. La gestion prévisionnelle de la trésorerie comprend quatre étapes :

  • le recensement des prévisions de trésorerie (encaissements, décaissements) à partir des autres budgets et des décalages de paiement ;
  • l’élaboration du budget de trésorerie pour une période de douze mois ;
  • l’équilibrage du budget de trésorerie avec comme objectif de tendre vers une trésorerie zéro au moindre coût;
  • le contrôle de la trésorerie en comparant les flux de trésorerie prévisionnels à ceux constatés.

les prévisions de trésorerie

Objectif

Dans le cadre de la gestion budgétaire, les prévisions mensuelles des flux de trésorerie sur une période de douze mois permettent :

  • de prémunir l’entreprise contre tout risque de cessation de paiement;
  • de prévoir les besoins de financement externes à court terme et les ressources de financement les mieux adaptées pour les couvrir ;
  • de déterminer le minimum de liquidités nécessaires à l’entreprise en fonction de ses objectifs;
  • d’établir la situation prévisionnelle de trésorerie à la fin de chaque mois ainsi qu’à la fin de la  période budgétaire ;
  • d’équilibrer tout au long de la période concernée les encaissements et les décaissements afin d’éviter des fluctuations de trésorerie trop importantes ;
  • de synthétiser l’ensemble des actions de l’entreprise qui ont une incidence sur sa situation de trésorerie future ;
  • de porter un jugement sur la politique générale de l’entreprise.

La collecte et l’évaluation des prévisions

Les prévisions de trésorerie en temps et en valeur s’établissent de manière précise à partir :

  • des budgets acceptés en amont, pour la période concernée, qui engendrent des flux d’encaissements et de décaissements ;
  • des décalages de paiement dus aux échéances et aux modes de règlement prévisionnels en fonction de la politique commerciale de l’entreprise, des usages de la profession, des règles sociales et fiscales ;
  • d’opérations prévues, ne faisant pas l’objet d’un budget particulier, mais qui entraînent des encaissements ou des décaissements ;
  • du bilan après répartition, à la fin de la période précédente, où figurent les créances et les dettes, qui seront encaissées et décaissées au cours de la période concernée.

Précisons que les entreprises, tout secteur confondu, doivent appliquer le plafond légal des délais de paiement, soit 60 jours à partir de la date d’émission de la facture ou 45 jours fin de mois à condition que ce délai soit stipulé par contrat. Des dérogations sont cependant accordées pour certains secteurs (commerce du jouet, filière cuir…) et sous conditions.

Les prévisions ainsi recueillies sont ensuite classées selon plusieurs critères et ventilées en fonction des modes et des délais de règlement.

Le budget de trésorerie

Quelle que soit leur destination ou leur origine, les encaissements et les décaissements prévisionnels sont évalués pour leur montant toutes taxes comprises lorsque les opérations sont assujetties à la TVA.

Les prévisions des charges et des produits calculés (dotations aux amortissements, aux dépréciations et aux provisions, reprises sur dépréciations et provisions…) sont exclues des prévisions de trésorerie car elles n’entraînent aucun flux monétaire.

Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie est le dernier budget à établir avant le budget général (composé des documents de synthèse prévisionnels). Il résulte des autres budgets.

La structure du budget

Le budget de trésorerie est élaboré, le plus souvent, mois par mois sur une période de douze mois, à partir des prévisions de trésorerie. Il comprend quatre parties :

  • trois budgets partiels;
  • un budget de trésorerie proprement dit.

Le budget de trésorerie

La présentation des tableaux

Chaque budget se présente sous la forme d’un tableau.
Les tableaux des encaissements et des décaissements sont structurés d’après les critères de classement des prévisions.

Il est utile de prévoir pour chaque tableau une dernière colonne destinée aux prévisions de trésorerie qui seront encaissées ou décaissées au cours de la période ultérieure afin de faciliter l’établissement du bilan prévisionnel .

Les principaux éléments constitutifs de chaque tableau sont présentés ci-après.

a) Le budget des encaissements

Le budget des encaissements

b) Le budget de TVA

La TVA à décaisser doit être calculée en respectant les règles fiscales en matière de déductibilité et d’exigibilité de la TVA, appliquées à l’entreprise en fonction de son activité et de son régime d’imposition. Par exemple, pour une entreprise prestataire de services, l’exigibilité de la TVA intervient, en principe, aux dates d’encaissements.

Pour les entreprises assujetties au régime du réel normal, le calcul est le suivant :

TVA à décaisser du mois M = TVA collectée du mois M – TVA déductible du mois M

La TVA à décaisser du mois M sera payée sur le mois M + 1, après déduction de l’éventuel crédit de TVA du mois précédent.
a TVA à décaisser du mois M

Le montant de la TVA à décaisser dans le mois est reporté dans le budget des décaissements.

c) Le budget des décaissements
budget-decaissement

d) Le budget de trésorerie proprement dit

Le budget de trésorerie synthétise les budgets partiels et permet de déterminer la situation de trésorerie à la fin de chaque mois :

Situation de trésorerie au début du mois
+ Total des encaissements du mois
– Total des décaissements du mois
= Situation de trésorerie à la fin du mois

Le budget de trésorerie proprement dit


Exemple:
La société Lehan met à votre disposition les informations suivantes relatives au premier trimestre N + 1 afin d’établir le budget de trésorerie qui en découle :

prevision

La société applique un taux de TVA de 20 %.

Modalités de paiement :
– 20 % des ventes sont réglées au comptant, les 80 % restant à 30 jours fin de mois ;
– les achats et autres charges soumises à la TVA sont payés à 60 jours ;
– les salaires nets sont virés le 25 du mois ;
– les charges sociales sont versées aux organismes sociaux le 15 du mois suivant ;
– la TVA est décaissée le 20 du mois suivant;
– l’investissement est réglé comptant.

Postes du bilan après répartition au 31 décembre N :
– trésorerie : 50 000 ;
– créances clients : 18 000 ;
-dette fournisseurs : 34 800 dont 40 % payables en janvier et le reste en février ;
– dettes sociales : 16 400 ;
– TVA à décaisser : 3 400 .

Budget des encaissements
encaissements

Budget de TVA
budget de tva

Budget des décaissements
budget decaissement(1) (54 800 x 0,40) ; (54 800 x 0,60)
(2) (34 000 x 1,20)
(3) (8 000 x 1,20)

Budget de trésorerie proprement dit
Budget de trésorerie proprement dit

Le budget de trésorerie fait ressortir une trésorerie prévisionnelle négative en mars.


L’équilibrage du budget de trésorerie

Principe

La situation prévisionnelle de trésorerie dégagée à la fin de chaque mois, dans le budget de trésorerie, traduit soit :
une trésorerie positive => Excédent
une trésorerie négative => Déficit

L’équilibrage de la trésorerie consiste, à titre préventif, à combler les déficits et à placer les excédents prévus en programmant les solutions les plus avantageuses pour l’entreprise.

L’équilibrage s’effectue à l’aide d’un tableau intitulé plan de trésorerie.

La gestion des déficits

Un solde négatif ou déficit traduit un besoin de financement à court terme. Pour se procurer de la trésorerie, l’entreprise peut prévoir dans un premier temps :

De repousser les décaissements :

  • Augmentation du délai de crédit fournisseurs, dans le respect des délais de paiement légaux
  • Réduction des dépenses prévisionnelles
  • Obligations cautionnées
  • Échelonnement des dettes fiscales et sociales

D’avancer les encaissements :

  • Réduction du délai de crédit clients
  • Mesures incitatives pour règlement comptant des clients (escompte…)

Puis, si les solutions précédentes ne sont pas suffisantes, elle peut :

Rechercher des moyens de financement à court terme  :

  • Escompte des effets de commerce
  • Mobilisation des créances (loi Dailly…)
  • Crédit de trésorerie
  • Découvert bancaire
  • Affacturage
  • Prêts inter-entreprises

Ces moyens de financement engendrent des coûts financiers et des coûts de traitement qu’il faut évaluer, comparer pour effectuer les choix les plus rationnels afin de minimiser les coûts.

Exemple :
Le budget de trésorerie de la société Lehan présente une trésorerie prévionnelle négative en mars.
Pour combler ce déficit, la société Léhan peut négocier un délai de paiement auprès du fournisseur d’immobilisations, inciter ses clients à payer comptant, demander un découvert bancaire auprès de sa banque ou encore recourir à l’affacturage.

La gestion des excédents

Un solde positif trop important traduit une mauvaise gestion de trésorerie. Il faut alors examiner les formes de placement à court terme les mieux adaptées : société d’investissement à capital variable (SICAV), fonds commun de placement, compte à terme, billets de trésorerie…, afin de rentabiliser les capitaux.

Le plan de trésorerie

Le plan de trésorerie reprend la situation de la trésorerie finale de chaque mois fournie par le budget de trésorerie et intègre les données d’équilibrage retenues.

Les nouveaux soldes prévisionnels de trésorerie fin de mois dégagés, doivent être proches de zéro ou bien raisonnablement excédentaires.

Le contrôle du budget de trésorerie

Le contrôle budgétaire consiste à confronter :
– les encaissements et décaissements réels provenant de la comptabilité générale ;
– aux prévisions issues du budget et du plan de trésorerie.

Il peut être mené de la manière suivante :

Le contrôle du budget de trésorerie

Les prévisions de trésorerie peuvent être corrigées et donc actualisées à la suite du contrôle de trésorerie effectué sur les premiers mois, pour mieux les adapter à la réalité.

Un budget de trésorerie actualisé au fur et à mesure, par jour ou par semaine, s’intitule budget glissant. Il permet de repérer rapidement les décalages entre les flux réalisés et les prévisions, d’anticiper les difficultés et de réajuster les flux de trésorerie en conséquence.

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