Cette méthode est née aux Etats-Unis dans les années 60. L’appellation « direct costing » est source d’un malentendu qu’il convient de dissiper. L’adjectif « direct » qui s’applique aux coûts doit en effet se traduire non seulement pas directement affectable aux produits, mais également et surtout par variable et proportionnel avec la quantité de produits fabriqués (1) (on admet donc que le modèle linéaire exposé précédemment est valable dans la zone d’observation considérée).
La méthode consiste à écarter systématiquement les coûts fixes du calcul des coûts des produits et à les transférer globalement à la charge du résultat de la période, selon le schéma du Schéma 1 ci-dessous.
Cette méthode se traduit, par rapport à celle des coûts complets, par une simplification du système d’analyse. Les sous-répartitions n’étant plus nécessaires et l’attention n’étant portée que sur les coûts de production des produits finis, il n’y a plus de centres « auxiliaires » et le nombre de regroupements comptables est plus faible. L’utilisation du direct costing aboutit en particulier à une présentation des résultats qui fait apparaître par produit une marge sur coût variable, appelée aussi en raccourci « marge variable », qui contribue à la couverture des frais fixes, comme on le voit sur le Tableau 1 ci-après, qui fait apparaître distinctement une marge variable de production et une marge variable de distribution.
Schéma 1: Le principe du direct costing
Note (1) : Un coût peut très bien être à la fois direct et fixe, par exemple une dotation aux amortissements de machines et d’équipements ne servant qu’à fabriquer un seul produit.
Tableau 1 :Exemple de calcul des marges sur coût variable et de la couverture des charges fixes
Naturellement, la mise en évidence de marges variable par produit et plus particulièrement de marges unitaires (non explicitées dans le tableau précédent) constitue une incitation à vendre et à produire, et plutôt a priori les articles dont la marge est la plus élevée.
Les détracteurs du système font d’ailleurs remarquer qu’il peut aussi inciter les commerçants à considérer les coûts variables comme des coûts « marginaux » susceptibles,dans certaines situations de forte concurrence, d’être retenus comme prix de vente pour arracher des marchés. Ils redoutent que cela ne devienne progressivement une habitude fâcheuse qui pourrait être à l’origine de déficits globaux durables.
Quoi qu’il en soit, il faut rester conscient de l’ambiguïté de la notion de charge variable. Certains auteurs assimilent les coûts de production unitaires calculés par le direct costing au coût supplémentaire lié à la décision de produire une unité de produit supplémentaire. D’où la tentation d’utiliser les coûts fournis par le direct costing pour trancher de l’opportunité de choix tels que : faut-il fabriquer soi-même ou sous-traiter ? Mais on ne doit pas perdre de vue que le coût variable calculé n’est qu’un coût variable moyen valable exclusivement dans une fourchette d’activité restreinte :
les coûts dits fixes varient eux aussi avec l’activité, par paliers,
les rigidités à court terme évoquées plus haut peuvent faire que la décision considérée entraîne des frais supérieurs à ce que laisse prévoir le coût variable (nécessité d’heures supplémentaires, par exemple), ou des économies inférieures (effectif fixe à court terme).
Le « direct costing évolué »
Une autre méthode, appelée méthode du « direct costing évolué », ou encore méthode « du coût spécifique » ou « des contributions », n’est pas évoquée par le PCG mais est relativement répandue dans la pratique. Elle consiste à calculer non pas les coûts strictement variables des produits, mais les coûts dits spécifiques obtenus en y ajoutant les charges fixes directes (par opposition aux charges fixes communes, c’est à dire aux charges indirectes).On calcule alors des marges sur coûts spécifiques ou « marges de contribution ».
Schéma 2 : exemple de direct costing évolué appliqué à un découpage géographique
Le coût spécifique est donc plus proche du coût de revient complet que le coût variable. Il permet moins bien de faire des raisonnements de type marginal, mais permet mieux d’apprécier l’opportunité de maintenir ou d’abandonner une activité si l’on a pris la précaution de vérifier que les coûts fixes spécifiques disparaîtraient bien en cas de suppression de l’activité en cause ou que les charges correspondantes pourraient servir à une autre production.
Ce procédé est également bien adapté à un découpage de l’entreprise en centres de responsabilité associé à une mesure des contributions non seulement par produit, mais aussi par atelier, par usine, etc., comme le montre le Schéma 2 ci-dessus.
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